名創優品："10 元店"的出身，IP 零售爆款的終局？
作爲國內 IP 賽道的雙子星，很多投資者會把泡泡瑪特和名創優品放在一起去研究，畢竟二者的故事線都圍繞着 “穀子經濟”，“出海”，“IP 多元化” 等關鍵詞展開。
海豚君之前已經通過兩篇分析《泡泡瑪特：玩具而已，憑什麼 “甄嬛回宮”？》，《泡泡瑪特：海外瘋長，這個 “泡泡” 破不了》說過，泡泡瑪特出海是：
a) 國內供應鏈，驅動商品基礎性價比；
b) IP 出海，保駕商品適當溢價；
c) 線下展店，驅動海外爆發力;
三核心因素共振帶來的有成長爆發性和品牌溢價力的出海。今天海豚君再通過名創優品，來研究一下 IP 生意的另一塊拼圖——IP 商品和貼牌商品的零售出海生意。
本文作爲名創系列研究的上篇，試圖重點回答：
1）名創的商業模式是怎樣的？
2）名創的核心壁壘到底是什麼？
3）名創爲何把 IP 聯名作爲戰略重心？
以下爲詳細內容：
一、名創做的是一門怎樣的生意？
1、“拿來” 即王道，贏在起跑線
在深入探討之前，我們先來梳理一下名創優品（以下簡稱 “名創”）的基本情況以便後續展開深入分析：
名創創立於 2013 年，彼時正值國內電商行業呈井噴式發展，線下傳統零售業態遭受強烈衝擊，消費者對於線下購物體驗的訴求愈發高漲。在這般時代浪潮之下，創始人葉國富受無印良品（MUJI）的啓迪，創立了名創優品，精準錨定 “生活方式產品集合店” 這一獨特定位。
品類上，名創和 MUJI 似乎並無太大區別，都涵蓋了家居用品、文具、美妝護膚、服裝、食品等多個領域，產品設計風格亦秉持高質、美觀、簡約的共性理念。
但不同的是，名創和優衣庫一樣，走的是平價路線，文具、飾品、家居小物件等價格多在 10-30 元之間，美妝產品也很少超過 50 元（MUJI 整體定位中高端，價格較高，普遍是名創的 2-3 倍），主打一個“比我便宜的沒我質量好，比我質量好的比我貴”。
此外，裝修風格上採用了優衣庫的開放式空間佈局，並按照商品的種類、功能、顏色等進行分類陳列，最大程度提升消費者的購物體驗。
開店位置也是照搬 “標準答案”，以一二線城市的核心商圈爲主，深度契合年輕人對品質生活的追求。
由此可見，名創在初始階段，基本上基本走的就是 “平價版無印良品” 路線。
Source：名創招股書，Dolphin Research
2、看似加盟，實則 “直營”
在 MUJI 驗證過的 “標準答案” 的基礎上，名創在加盟方式上創造了一個極具想象力的商業模式即品牌使用費 + 貨品保證金 + 次日分賬制度，也就是說加盟商前期需要一次性繳納 60-75 萬元的貨品保證金 +5-8 萬元的品牌使用費 +40-50 萬元的裝修費用（依據加盟的店鋪數、店鋪大小有所不等），後期的日常運營則全部由名創託管，加盟商基本不參與平時的日常決策，每天可以獲得前一日營業額的 38%（剩下的歸名創）。
這種模式對於加盟商來說，基本就是 “只出錢不出力” 的投資人風格，更像是買了一個大額理財產品，收益率和門店的營業額綁定，且不用承擔日常經營的各種風險（後續的日常固定開支包括租金、員工工資等仍需加盟商支付）。
這種投資和經營分開的加盟模式在前期吸引了大批優質加盟商，名創的開店速度也是一路飆升，第二年開店數量就激增到 373 家，2016 年突破 1000 家門店，此後基本每四年翻一倍，截至 2024Q3 國內門店數量突破 4000 家。（基本都是加盟門店，直營門店不到 30 家）
而對於名創來說，這種模式不僅可以快速回籠資金（加盟商前期的一次性投入遠高於其他同行），用於打造供應鏈、向上遊大批量採購，進而提升議價能力。
最關鍵的是達到了直營的效果：店面裝修，供貨、庫存管理、選品、營銷、人員培訓等一系列核心運營環節全部抓在自己手上，避免了傳統加盟模式加盟商 “違規” 經營損害品牌形象，畢竟零售的本質是基於標準化的大規模複製，標準化是核心。
根據上文的分析，這套商業模式跑通的關鍵其實就完全取決於名創自身的運營能力，那麼問題來了，名創的核心運營能力又是什麼呢？
3、“老本行” 高效的供應鏈是關鍵
在海豚君看來，名創核心的運營能力其實就是高效的供應鏈管理， 在覈心團隊前期經營哎呀呀（名創的前身——女性連鎖平價飾品店）的過程中就已經積累了大量供應鏈管理的經驗。
a) 711 模式，產品上新速度快：
根據公司對外披露，名創推行 “711” 產品上新策略，即每 7 天從一個萬個設計提案中選出約 100 個新 SKU 推向市場，以周爲單位不斷推出新品持續吸引消費者，產品上新速度和 SKU 種類豐富度遠超同行。（MUJI 按季推新品，九木、KKV，the green party 基本都是每月上新一次，SKU 在幾十款到上百款左右）
“711” 能夠跑通的前提除了名創擁有數量龐大的設計師團隊、研發人員外，背後自然也離不開優質的供應商和背後高效的供應鏈管理系統（後文會詳細闡述）
Source：銀河，Dolphin Research
b)“大力出奇跡” 吸引優質供應商：
無論從一開始的 “哎呀呀” 到後面的名創，公司的核心管理團隊對供應商的選取、合作都有非常嚴格的標準。
從下圖可以看到，名創深度合作的供應商基本都集中在珠三角、長三角這些製造能力極強的地區，且大部分都是給各自領域國際知名品牌供貨的供應商，這些供應商無論是從質量管控、成本控制還是生產效率行業龍頭，但問題是爲何這些優質供應商願意和名創建立合作？海豚君認爲關鍵因素有二：
① 海量採購，以量制價：名創在採購單品類時往往一次性巨量囤貨，大部分單品基本都是百萬件起步，大幅降低了供應商的生產成本（這也是產品相似的情況下名創能夠壓低價格的核心原因），而同類別的零售商無論是開店數量還是採購規模上和名創比只能望塵莫及。
此外，雖然名創在單一品類上一次性採購量大，但從整體上看，由於名創經營的 SKU 多，又減少了對單一供應商的依賴風險，根據名創的招股書，其前五大供應商合計採購佔比不超過 10%，因此名創對單一供應商的議價權極高。
② 付款及時：除了採購量大，名創在賬期上也足夠 “誘人”，一般稍具規模的企業採購賬期普遍在兩三個月左右，而名創基本 15 天內現金結清。
採購量大且不賒賬自然成了優質供應商爭相追捧的 “香餑餑”，而名創之所以能做到這兩點，其實離不開我們上文提到的獨特的加盟模式（佔用加盟商資金快速回籠現金）。
當前名創在全球範圍內深度合作的供應商超過 1400 家，供應商儲備也是遙遙領先（競對合作的供應商很少超過 500 家）。
Source：國海，Dolphin Research
c ) 高效的供應鏈管理：
除了產品上新速度快、廣泛且豐富的優質供應商儲備外，最關鍵的名創還擁有一套數字驅動的供應鏈管理系統將供應鏈各環節高效整合在一起：
① 產品設計&開發：首先，名創自有的 AI 大模型（集數據分析與商品推薦功能於一體）可以實時監控社交媒體熱點，自動快速識別新興趨勢並用於指導產品經理及設計師開發&優化產品。
此外，在產品設計初期，產品經理就可以通過系統將設計方案發給供應商，供應商可以直接查看並提供反饋意見，減少了反覆修改的時間和成本。
② 訂單&物流環節：產品一經上市，名創便能迅速接收並高效處理來自全球各地門店及線上渠道的訂單信息，依託系統自動精準分配訂單至相應供應商與倉庫，供應商同樣可實時查看訂單詳情，極大提升訂單處理的準確性與效率。
同時，系統提供多元物流跟蹤方式，並能依據銷售數據與庫存狀況智能優化物流計劃，確保產品按時交付，有效降低庫存成本。
③ 反饋&改進環節：產品投放市場後，系統還會緊密跟蹤每個 SKU 的銷售業績與消費者反饋信息，設計師依據反饋持續優化 SKU。
對於銷量表現優異的產品，迅速在各門店擴大鋪貨範圍；若遇銷量欠佳的產品，則第一時間在各門店啓動打折促銷，及時清理存貨。
整體來說，名創這套供應鏈在數字化整合方面較同行來說更爲深入，不僅實現了基本訂單、物流和銷售數據的連通，更是把設計師、產品經理和供應商這些不同環節有機結合在一起，最大程度縮短了產品的開發週期，提升對市場的相應速度。
從結果上看，這套供應鏈管理系統大幅提升了名創的運營效率，使其存貨週轉天數穩定維持在 60 - 70 天，遠低於 MUJI、優衣庫、泡泡瑪特等同類企業。
Source：公司公告，Dolphin Research
Source：公司招股書，廣發;
我們再回過頭去看名創的商業模式，似乎更可以理解成名創借加盟商的門店把自己的供應鏈能力變現的過程。
通過上述對名創的梳理，海豚君先要統一一點認知即：名創在重心轉向 IP 聯名前已經是一家擁有高效供應鏈的連鎖零售公司。然而名創真正的想象空間遠未止步於此，真正的故事在於IP 聯名&出海，基於篇幅原因，我們在下文先重點探討 IP 聯名。
二、搭乘行業東風，化身 “IP 頂級搬運工”？
如果說名創的核心是 “供應鏈整合” 能力的話，那麼現在它的另外一個行業紅利性邏輯，主要是 IP 零售。
體現在結果上，去名創購物的時候，除了 “名創優品” 這個供應鏈整合之後的貼牌，還有一個就是所買上的商品上，一些花花綠綠的 “特殊” 圖案，這些圖案特殊就特殊在它其實是有創作版權的 IP，名創需要從 IP 創作者/企業那裏買到這些 IP 的授權，才能印到自己的商品上。據調研信息，目前 IP 類商品在名創中的銷售佔比已經佔到了 40%，且公司 2025 年打算要拉到 50%。
2015 年，國內 IP 經濟大爆發，消費者對 IP 相關產品的需求開始不斷增加，對自己喜愛的 IP 相關產品的付費意願也明顯提升。阿里魚一項調查報告顯示超 7 成用戶在挑選商品時會考慮商品裏的 IP 元素，這也促使了 IP 聯名市場的發展。
名創快速捕捉到了這一行業發展趨勢，從 2016 年開始試水 IP 聯名賽道，經過前期的摸索，2019 年名創憑藉和漫威聯名成功出圈，引爆熱度，自此開始駛入 IP 聯名零售快車道，後續 21 年 NBA，到 22 年的庫洛米，再到 23 年的芭比&loopy 以及今年的 Chiikawa，幾乎每年都有爆款 IP 出圈，至今名創聯名的知名 IP 超過 150 個，累計上市上萬個 IP 相關的 SKU，妥妥的國內 “聯名大佬”。
Source：公司公告，浙商;
Source：公司公告，浙商;
這裏面的動機其實很容易理解，大家可以根據下表感受一下，同樣的產品，只要把相應的 IP 元素融入進去，在 “情緒價值” 的加成下溢價率少說提升 30%，多則翻倍甚至更多。根據名創 2024Q1 的公開交流，當前名創的產品結構已經從過去 100% 性價比產品升級爲 70% 性價比 +30%IP 產品，IP 產品佔比的提升也帶動名創的毛利率從 26% 大幅提升到 37%，可以肯定的是，未來 IP 產品佔比提升將成爲了名創未來一大核心看點。
那麼問題是，名創是如何完成從 “平價好物” 到 “IP 聯名一哥” 這一品牌形象升級的？
1、雙管齊下：左手合作國際知名 IP，右手緊追當下潮流
覆盤名創的聯名範圍，基本分爲兩類——國際知名 IP 和當下流行 IP：
國際知名 IP 像 Hello Kitty、米老鼠、奧特曼、哈利波特由於本身就具有極強的文化屬性，再加上市場培育期久，因此這類 IP 對應的私域羣體也極爲龐大。對於名創來說和這些國際知名 IP 合作基本等同於 “現金牛”，只要簽約成功根本不用擔心銷量，是穩穩的幸福。而對於這些 IP 授權方來說，在選擇零售商時最重要的無非是 1、生產質量 2、渠道廣度，這兩點正好又是名創的強項，因此名創得以和大量國際知名 IP 達成合作。
Source：各公司官網，海豚投研整理
但合作國際知名 IP 也有一個很大的缺陷——授權費高。稍有名氣的 IP 授權費至少千萬級別打底，且這類國際知名 IP 通常會與多個零售商展開合作，產品差異性難以凸顯。
因此，名創的另一手操作便是跟隨趨勢主動挖掘 “小衆潮流 IP”，像 Chiikawa、Loopy 這種 IP 在名創合作前在全球範圍內知名度並不高，傳播方式也較爲分散。對於這類潛力 IP 一方面名創可以在早期以較低的價格和 IP 授權方達成合作，一旦後期打造成爆款，對名創來說就妥妥的一本萬利。另一方面也可以綁定這些 IP 與名創的心智，打造差異性。但問題在於，爲何名創總能精準發掘潛力爆款 IP 呢？
2、重應對、輕預測；重賠率、輕勝率
市場上很多觀點認爲名創有一整套完整的 IP 挖掘和運營機制：包括優選世界知名 IP、調研考察 IP 的時間至少 1 年、綜合社媒、私域和第三方調研數據爲 IP 出具報告、爲每個 IP 制定全生命週期的開發和庫存管理計劃等等。
海豚君看完覺得這些固然重要，但對於任何一家做 IP 聯名生意的公司來說，以上這些只能說是基本操作，真正核心的實力在海豚君看來還是名創的快速應對能力。
名創會通過一系列社媒賬號向粉絲徵求意見，以小紅書爲例，“你想名創和 xx 聯名” 帖子下面名創通過點贊數捕捉到 chiikawa 的聯名需求較高，便迅速做出響應和 chiikawa 聯名，從前期的話題發酵，到籌備快閃店，再到核心門店試點推廣，最後全國範圍內大面積鋪貨，整個流程耗時不到 3 個月。相比之下，很多同行從進行相似決策到上市時長普遍在半年以上，
而從捕捉熱門 IP 到最終上新到貨架的速度的背後最終比拼的其實還是供應鏈的效率。
Source：小紅書，海豚投研整理
Source：24 年業績交流會，海豚投研整理
另一方面，調研顯示其實名創從 2019 年大規模推出 IP 聯名商品以來，真正盈利的可能佔比不足 5%，大部分 IP 要麼因爲 IP 過於小衆、要麼因爲文化差異較大，導致銷量平平，最後綜合算下來基本在盈虧平衡點附近甚至虧損，所以名創的 IP 聯名勝率其實並不高（側面印證了 IP 爆火的偶然性），而剩下 5% 的 IP 聯名一旦 “爆單”，不僅可以很大程度彌補名創在其他 IP 聯名的虧損，更重要的是逐步強化了名創=IP 聯名的消費者心智，因此從經濟型角度來說名創的 IP 聯名是一門 “重賠率輕勝率的” 的生意。
最後，就海豚君所看過的消費品公司來說，“品類即品牌” 作爲品牌力的最終體現，始終是衆多消費品公司得以常青的制勝法門（碳酸飲料裏的可口&百事可樂，運動鞋的阿迪&耐克，白酒裏的茅臺），這也是爲何當下很多新消費公司試圖挖掘細分賽道併成爲定義者的原因。而 “生活好物集合店” 作爲名創的底色其實很難和某一具體品類所關聯，因此想要打造 “品類即品牌” 的效果，名創似乎也必須改變品牌形象，而通過 IP 聯名逐步在消費者心中打造 “IP 聯名=名創” 也就顯得非常合理了。
下篇，海豚君將重點討論名創的出海業務以及定量層面空間的測算，敬請期待！
